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中小企业遇到的致命的三大问题

美国研究中小企业管理的教授塞若坡利思认为有五项因素使中小企业暂时获得了成功,一是机会主义者,二是行动者,三是冒险精神,四是充满自信,五是身心健康。这点跟中国的中小企业很是相似,程度却有不同,美国、欧洲对中小企业的界定是每年达到2000万美元的营收,这个标准显然不适合中国的中小企业。

    当然,问题不在这里,而是很多中小企业随着企业的发展变大,以上创业成功因素并没有转化为管理优势,或者说根本就无法转变成优势,普遍转型成为企业急需解决的问题。

    通过对企业界的广泛的调查和研究,我们认为中小企业急需解决的三个问题分别是:

    1、创始人的问题

    为什么列为首位,因为这就是事实,创始人让企业从概念到现实,从小到大,但是,其个人局限性在从大到强、到一流的过程,将会表露无遗。

    首先,他们或缺乏长远眼光、或盲目自大,或两者并存

    缺乏长远眼光在南方一些企业比较突出,机会主义或者个人影响力带来的短期机会让公司成功之后,不能给凭借过程中逐渐形成的新的优势发展壮大企业,给企业一个远大的目标,按照南方一些商人的说法,他们是在地上爬,赚到一分钱都是好的,而不管这钱来路是否正当,这个业务是不是自己应该放弃的,对于需要中长期投入的业务,完全缺乏投入的信心和勇气,导致大量商业机会丧失。

    而在北方豪气万丈的创始人面前,则要面对赚一分钱的问题——我们有一个观点,中国有若干个“国”,每个国的人秉性各不相同。我们曾遇到的很多北方企业,还只有几个个员工,不到几千块钱营收的状态,他们就号称几年内就要整合整个行业,未来要创造行业第一家世界500强——鄙视的同时,我们仍然鄙视——这就是中部人的个性,我们不盲目相信任何人,我们只是相信实力,当前的实力。

    两者并存的人,当然出现在中西部的企业家,他们喜好喝酒,酒前谦恭,酒后不羁,这是他们的天然秉性,强烈认为自己会有所成就,认为自己天赋英才;却又信心严重不足,认为既有的限制条件太多,……

    其次,经验主义严重,自以为了解商业,其实对新规则一无所知

    成功的人,当然自信,甚至自负,相信自己的经验。如果只是局限在个人为人方面倒不是太大问题,但是以此经营企业则可能把企业带入陷阱。经验主义最大的问题,就是没有动态的看待行业、市场、竞争、客户等商业变量,周围所有的事情都在发生改变,唯有不断创新才能生存,怎么能够拿以前的所谓“成功经验”,“成功模式”照搬照套在全新的市场?江浙一些企业,超低价格的杀手锏在中国所向披靡,到了欧洲则成了市场进入障碍,被驱逐出市场的根本原因。

    第三,任人唯亲,不敢用人,尤其是外来的强人

    自己的亲戚、朋友、共同创业者、多年的下属,……

    这些与创业者最亲密的人在形成利益集团之后,这个企业,往往是没有发展潜力的。任何公司,新人都在不断进入,如果有了利益集团,就没有了上升空间;如果有了亲密感,就没有了对新人的基本信任;使新人缺乏一种“正常”的职业体验,离开是必然。

    曾经尝试使用外来的职业经理,个性鲜明的会对经营管理方面的无端、无知的干涉坚决说不,然而,说不往往会被公司政治迫害,但是,没有关系,因为有实力,还可以找到新的空间,但是企业却失去了引进专业力量的通道。又或者,妥协于公司政治现状,不过,妥协是不好的,妥协就是同流,而且,这世界没有永远的妥协,如果陷入内部纠葛,其结果,不是东风压倒西风,就是西风压倒东风!

    此后,企业留下的,就是创业者最亲密的人,以及他们的亲友团,一团和气的团队,近期繁殖的团队,不思进取的团队,基本固化的内部利益格局,当然也就丧失了发展的动力!

    2、财务控制的问题

    很多人不明白,为什么欧美、乃至香港公司的企业总部60%以上都是财务人员,其实,这就是这些企业之所以能够“安全”扩张、之所以能够“跨国”经营的根本。我们认为:最高领导的关注点,在小型企业是业务,在中型企业是财务,在大企业则是审计。如果到了一定规模,还在业务为重,其结果就是,前面捡芝麻,后面丢西瓜。

    一个例子比较典型。老板个人胆魄很会打单,不断争取到大额订单。一日突发奇想准备在某地设立一个分公司,以进行所谓市场拓展和产品研发,全过程决策推动,动用了关系争取到了当地最好的招商条件,支付了半年的租金。最后,因为有涉外业务,老板出国,这个事情没有人跟进,也因为业务没有交代(又或者说,交待了也无法实施),已经缴纳的20万元保证金等他回来的时候,已经被扣!要知道,20万元的净亏损,就是20万的纯利润,按照该企业的利润率,300万的订单才能够获得这样的利润。但是,就这样被消耗掉了,而且,没有任何人对此负责。

    这样的例子很极端?真正了解中小企业内部运作的人会说,不会,比这严重的还多了!

    3、还是人的问题

    上述问题,其实为第三个问题建立了“基础”,上述两问题说明中小企业在战略和决策,以及运营和管理规范化方面存在严重的问题,由此,势必要面对第三个问题——员工职业化的问题。

    职业化是什么——所谓将士用命——表达的比较极端,但就是这个意思!职业化的团队并不是很多中小企业能够轻易建立起来的,我们不认为发给员工看看《把信送给加西亚》、《自动自发》,然后要求写读后感,就能够激发员工敬业精神和执业能力,……

    国内某知名网站曾经发起过一次讨论,敬业的员工到底是先天的还是后来具备了?我们认为:

    职业化产生于内——企业只有在招聘的时候,通过诸多重要的指标进行综合评估,才能够找到天然禀赋与企业文化高度契合,具备职业化潜质的人——他们对自己有较高的目标和要求,他们愿意为了实现目标,不惜投入大量精力、时间,甚至暂时忘却自己的健康和其他个人利益,更重要的,他们有强烈的学习意识,不断通过学习强化自身的各种能力——这样的人到哪里都是中坚力量,快速上升的明星,你能找到你有福了!

    职业化发展于外——只有企业具备明确的战略指引,规范的运营和管理体系,员工才能在一个自己擅长的岗位开始自己的工作,并通过工作过程、团队合作,不断学习和掌握新的技能和方法,更重要的是,在团队和领导的指引下,不断改善和提升自己,使自己成为一个职业化的、专业化的人!

    职业化是一个什么范畴的问题?是企业文化!企业文化与公司的“战略-运营-管理”系统相关!由此,中小企业希望走某种捷径而让自己的团队趋向于职业化,都是难以实现的!

    出处:中国管理传播网

| 发布时间:2011.04.13    来源:中国管理传播网    查看次数:2613